Dans un contexte mondial marqué par des crises multiples (climatiques, économiques, géopolitiques, technologiques…), les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement ambigu, turbulent et incertain. Les transformations profondes et parfois irréversibles auxquelles sont confrontées les organisations remettent en question les modes traditionnels d’organisation, de gouvernance et de création de valeur (Howard-Grenville et al., 2014).
Ainsi, la performance des organisations ne peut plus être pensée indépendamment de la capacité à s’adapter et à se transformer. Les organisations, qu’elles soient publiques, privées ou ONG… se trouvent contraintes de repenser leurs stratégies d’innovation managériale et d’accélérer leur transition vers un management plus agile visant le renforcement de leur capacité de résilience face, d’une part, aux transformations multidimensionnelles (Autissier, 2013) et d’autre part, aux situations de polycrise (Alberts, 2011).
Dans ce cadre, la résilience et l’agilité s’imposent comme des capacités stratégiques fondamentales, permettant respectivement d’absorber les chocs et de reconfigurer rapidement les ressources et les modèles organisationnels (Teece et al., 2016 ; Duchek, 2020). Ces notions apparaissent comme des cadres analytiques centraux pour comprendre la capacité des organisations à absorber les perturbations, à appréhender les crises et à reconfigurer leurs ressources afin de maintenir leur performance dans des environnements instables (Sutcliffe et Vogus, 2003 ; Vogus et Sutcliffe, 2007).
La revue de littérature définit la résilience organisationnelle comme la capacité d’une organisation à anticiper, résister et surmonter des circonstances majeures (Lengnick-Hall et al., 2011; Duchek, 2020) et à maintenir un ajustement positif face aux conditions difficiles. L’agilité en revanche, renvoie à l’aptitude d’une organisation à appréhender et à agir rapidement face aux évolutions de son environnement, à travers des mécanismes d’ajustement et d’orientation stratégique (Teece, Peteraf et Leih, 2016). Le management agile est ainsi considéré comme un processus social qui favorise la collaboration et l’interaction entre le capital humain et son environnement (Whitworth, et Biddle, 2007). La régulation des comportements individuels constitue un levier essentiel pour maintenir durablement la résilience, l’agilité et la fiabilité des structures organisationnelles (Hollnagel, Journé et Laroche, 2009).
Parallèlement, la transformation durable redéfinit les critères mêmes de la performance organisationnelle en intégrant les dimensions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Elle ne se limite pas à des ajustements techniques, mais implique des changements profonds dans les modèles d’affaires, les systèmes de gouvernance et les dispositifs de mesure et de contrôle (Geels, 2002 ; Christensen et al., 2021). Toutefois, ces transformations s’inscrivent dans des contextes institutionnels et sociétaux spécifiques, où les dynamiques organisationnelles sont étroitement liées aux politiques publiques, aux cadres réglementaires et aux enjeux d’équité.
Ainsi, l’analyse de la résilience et de l’agilité organisationnelle nécessite une approche intégrée reposant sur une triple interdépendance :
- Les transformations organisationnelles, liées aux innovations managériales et aux capacités dynamiques ;
- Les transformations institutionnelles, qui structurent les incitations et les modes de gouvernance (North, 1990 ; DiMaggio et Powell, 1983) ;
- Les dimensions sociétales, notamment les enjeux d’inclusion, d’inégalités et de cohésion territoriale (Bapuji et al., 2020).
Dans le contexte marocain, cette interdépendance prend une dimension particulière. Le pays fait face à des défis simultanés de transition climatique, de modernisation institutionnelle et d’inclusion sociale. Les diagnostics internationaux soulignent à la fois la résilience de l’économie marocaine et la nécessité de réformes structurelles pour soutenir une croissance durable et inclusive, notamment en matière de gestion des risques climatiques, de transformation digitale de l’État et de réduction des inégalités territoriales (World Bank, 2022 ; IMF, 2024 ; OECD, 2025).
Dans ce cadre, la résilience organisationnelle ne peut être envisagée indépendamment des capacités institutionnelles et des conditions d’équité. Les réformes de la protection sociale, les politiques de digitalisation des services publics et les stratégies de développement territorial illustrent la nécessité d’articuler efficacité économique, inclusion sociale et gouvernance durable (CESE, 2024 ; HCP, 2025).
Cependant, ces transformations s’accompagnent de tensions structurantes : entre résilience et agilité, performance et durabilité, innovation et régulation, ou encore digitalisation et équité. Ces tensions traduisent le caractère non linéaire des trajectoires de transformation et soulignent la nécessité de dépasser les approches disciplinaires fragmentées au profit d’analyses intégrées et multi-niveaux.
Dans cette perspective, cette édition du colloque ITO’26 vise à mobiliser les différentes disciplines des sciences de gestion, de l’économie, du droit… afin d’explorer les mécanismes, les conditions et les limites de la résilience et de l’agilité organisationnelle à l’ère de la transformation durable, en accordant une attention particulière aux spécificités des économies émergentes dont le Maroc.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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